Perspektif Prilaku Kepemimpinan atau Manajer yang Efektif

Daftar Isi

Perspektif Prilaku Kepemimpinan atau Manajer yang Efektif - Pada pembelajaran kali ini Universitas Psikologi akan berbagi materi tentang aliran behavioral pra-sekolah, penelitian ohio state university, Michigan study, the gigh-high leader, taksonomi kepemimpinan. Diharapkan setelah membaca artikel ini anda dapat mengenal dan memahami dengan baik kepribadian pemimpin dan cara kepemimpinan atau manajer yang efektif.

Aliran Behavior Pra Sekolah

Penelitian kepemimpinan menurut aliran ini telah dimulai sejak studi Elton Mayo dan Hawthorne (1932), yang kemudian dikenal dengan “Hawthore Effect”, dan selanjutnya memberi kontribusi besar pada studi perilaku manusia dalam organisasi. Studi ini menunjukkan bahwa factor perhatian pemimpin pada pengikut (bawahan) memberikan pengaruh positif pada produktivitas. Lebih lanjut, kajian ini memberikan pengaruh pada pengembangan teori kepemimpinan yang berfokus pada orientasi manusia (individu) dan orientasi pada tugas.

image source: www(dot)clipartsheep(dot)com

Baca juga: Cara Penilaian Kerja dan Proses Rekrutmen, Seleksi, dan Penempatan

Tannenbaum dan Schmidt (1973) mengembangkan pemikiran bahwa pendekatan kepemimpinan kutub antara kepemimpinan otoriter dan kepemimpinan bebas. Konsep ini memberi kontribusi bagi pembelajaran kepemimpinan pada level bagaimana seorang mempercayakan pengikutnya dalam proses pengambilan keputusan seperti yang terlihat dalam gambar berikut.


Teori Tannembaum di atas memberikan peluang kemumngkinan seseorang mengetahui dengan pasti kecenderungan dalam memimpi;. Apakah seorang pemimpin lwbih berorientasi pada manusia atau berorientasi pada kepentingan tugas dan pekerjaan?

Penelitian Ohio State University

Penelitian tentang kepemimpinan yang efektif banyak dipengaruhi oleh penelitian awal Ohio State University. Selama tahun 1950-an, tugas awal para peneliti adalah mengidentifikasikan kategori-kategori perilaku kepemimpinan yang relevan dan mengembangkan kuesioner yang menjelaskan perilaku ini. Para peneliti telah menyusun daftar dari sekitar 1.800 contoh perilaku kepemimpinan, kemudian mengurangi daftar tersebut sehingga 150 hal yang kelihatan menjadi contoh yang baik mengenai fungsi kepemimpinan yang penting. Kuesioner awal yang terdiri dari hal-hal ini digunakan dengan sampel personalia militer dan sipil untuk menjelaskan perilaku para penyelia mereka (Fleihsman, 1953 & Winer, 1957; Hemphil & Coons, 1957).

Penelitian Kepemimpinan Ohio State University yang dimulai tahun 1940an berfokus pada bagaimana pemimpin dapat memuaskan kebutuhan kelompok secara kolektif. Penelitian ini mengindikasikan dimensi terpenting dalam kepemimpinan. Kedua karakteristik ini dapat tinggi atau rendah atau tidak saling bergantung satu sama lain. Penelitian ini didasarkan atas kuesioner kepada baik pemimpin maupun bawahan, yang dikenal dengan nama Leader Behavior Description Questionnaire (LDBQ) dan Supervisor Behavior Description Questionnaire (SDBQ). LDBQ ada dalam versi XII.

Perbedaan Consideration dengan Initiating Structure

Consideration:

• Equality
• Hubungan interpersonal 
• Bersahabat
• Mendukung
• Empati dan peduli

Initiating Structure:

• Lebih peduli akan tugas
• Struktur peran untuk mencapai tujuan formal
• Standard performance
• Perhatian pada pencapaian tenggat waktu
• Mengkritik pekerjaan yang buruk

Sebagai Hasilnya: kuesioner ini dan modifikasinya memiliki hasil lemah dan tidak reliabel untuk pengukuran kriteria efektivitas kepemimpinan. Reliabilitas lemah untuk hubungan consideration dan kinerja bawahan. Reliabel untuk hubungan positif antara consideration dan kepuasan bawahan.

Michigan Leadership Studies

Michigan Leadership Studies mengemukakan analisis faktor terhadap respons-respons kuesioner menunjukkan bahwa para bawahan memandang perilaku penyelia mereka terutama berdasarkan dua kategori yang terdefinisi secara luas, yang satu hubungan dengan tujuan tugas yang lainnya berhubungan dengan hubungan antar pribadi.

• Hubungan antar pribadi disebut sebagai pertimbangan (consideration). Pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan mendukung, memperlihatkan perhatian terhadap bawahan, dan memperhatikan kesejahteraan mereka. Contohnya meliputi melakukan kebaikan kepada bawahan, meluangkan waktu untuk mendengarkan permasalahn bawahan, medukung atau berjuang bagi bawahan, berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal penting sebelum dilaksanakan, bersedia menerima saran dari bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai sesamanya. 
• Hubungan dengan tujuan tugas disebut sebagai struktur memprakarsai (initiating structure). Pemimpin menentukan dan membuat strukutur perannya sendiri dan peran para bawahan ke arah pencapaian tujuan formal. Contohnya meliputi, mengkritik pekerjaan yang buruk, menekankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, menugaskan bawahan, mempertahnkan standar kinerja tertentu, meminta bawahan untuk mengikuti prosedur standar, dan menawarkan pendekatan pendekatan baru terhadap masalah, dan mengkoordinasikan aktivitas para bawahan yang berbeda-beda.Fokus dalam penelitian ini adalah mengidentifikasi hubungan antara perilaku pemimpin, proses kelompok, dan ukuran mengenai kinerja kelompok. 

Penelitian awal adalah sejumlah studi lapangan dengan berbagai macam pemimpin, termasuk para manajer bagian dalam sebuah perusahaan asuransi, para penyelia dalam sebuah perusahaan pabrik yang besar, dan para penyelia dari kelompok bagian kereta api. Informasi tentang perilkau manajerial dikumpulkan dengan cara wawancara dan kuesioner. Ukuran objektif mengenai produktivitas kelompok digunakan untuk menggolongkan para manajer sebagai relatif efektif atau tidak efektif. Perbandingan antara para manajer yang efektif dan tidak efektif telah mengungkapkan beberapa perbedaan yang menarik dalam perilaku manajerial, yang diringkaskan oleh Likert (1961, 1967).

Perilaku Kepemimpinan Efektif

• Task-oriented Behavior: manajer yang efektif berkonsentrasi pada fungsi-fungsi yang berorientasi pada tugas seperti merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan, dan bantuan teknis yang dibutuhkan Manajer yang efektif memandu para bawahannya dalam menetapkan sasaran kinerja yang tinggi, namun realistis.
• Relations-oriented Behavior: manajer yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung, dan membantu para bawahan. Memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya, ramah, dan perhatian Berusaha memahami permasalahan bawahan, membantu mengembangkan bawahan, dan memberikan pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan. Perlakuan sedemikian rupa sehingga bawahan merasa didukung, dan dihargai
• Participative Leadership: manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi kelompok daripada mengendalikan tiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan berkelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki komunikasi, mendorong kerjasama, dan memudahkan penyelesaian konflik. Peran manajer dalam pertemuan kelompok adalah memandu diskusi dan membuatnya suportif, konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan masalah.

Penelitian menemukan bahwa tiga jenis perilaku kepemimpinan dapat dibedakan antara para manajer yang efektif dan manajer tidak efektif. Setiap jenis perilaku dijelaskan secara singkat. 

1. Perilaku yang berorientasi tugas

Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya. Sebaliknya para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi-fungsi yang berorientasi pada tugas seperti merencanakan dan menagatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan dan bantuan teknis yang dibutuhkan.

2. Perilaku yang berorientasi hubungan

Bagi para manajer yang efektif, perilaku yang berorientasi tugas tidak terjadi dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung dan membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan yang efektif meliputi memperhatikan kepercayaan dan rasa percaya, bertindak ramah dan perhatian, berusaha memahami permasalah bawahan, membantu mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan, memperhatikan apresiasi terhadap ide-ide para bawahan, dan memberikan pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan.

3. Kepemimpinan partisipatif

Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi kelompok daripada mengendalikan setiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan kelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki komunikasi, mendorong kerja sama, dan memudahkan pemecahan konflik. Peran manajer dalam pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya mendukung konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan masalah.

The High-High Leader

Blake and Mouton (1964) mengemukakan manajer yang efektif memiliki kepedulian yang tinggi akan orang-orang dan produksi (High concern for people and high concern for production).

Dalam sebagian besar studi atas perilaku kepemimpinan, para peneliti telah menggunakan ukuran dan analisis yang mengasumsikan model aditif. Para peneliti ayng dilakukan di negara-negara barat, hasil model aditif tidak bisa disimpulkan. Perilaku tugas dan hubungan cenderung terkorelasi secra positif dengan kinerja bawahan, tetapi korelasi itu biasanya lemah (Fisher & Edwards, 1988). Hanya sedeikit studi yang benar-benar telah menguji interaksi antara perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang terorientasi pada orang, dan hasilnya tidak konsisten (misalnya, Evans, 1970; Fleishmen & Harris, 1962; Larson, Hunt & Osborn, 1976). Dalam survei dan studi quasi ekserimental telah memberikan dukunag yang lebih konsisten (Misumi, 1985), tetapi model multi plikatif tidak diuji.

Sebagian rangkuman, penelitian survei hanya memberikan dukungan terbatas bagi usulan universal bahwa para pemimpin tinggi-tinggi adalah lebih efektif. Sebaliknya, penelitian deskriptif dari peristiwa kritis dan wawancara sangat menyarankan agar para pemimpin yang efektif itu memandu dan memudahkan pekerjaan untuk mencapai tujuan tugas sambil memelihara hubungan kooperatif dan kerja tim.

Taksonomi Perilaku Kepemimpinan

Konsep mengenai orientasi tugas (T), hubungan (R), dan perubahan (C).

Perilaku Tugas Spesifik 

Ada 3 (tiga) jenis perilaku spesifik yang berorientasi tugas yang relevan bagi kepemimpinan yang efektif:

• Merencanakan (Planning) 
• Menjelaskan (Clarifying Roles and Objectives) 
• Memantau (Monitoring operations and performance)

1. Pedoman Perencanaan:

• Mengidentifikasi langkah tindakan yang diperlukan
• Mengidentifikasi uruatan optimal atas langkah-langkah tindakan
• Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan setiap langkah tindakan.
• Mementukan waktu memulai dan tenggat waktu untuk setiap langkah tindakan
• Memperkirakan biaya setiap langkah tindakan
• Menentukan siapa yang akan bertanggungjawab untuk setiap langkah tindkan
• Menyusun prosedur untuk memantau kemajuan

2. Pedoman untuk Melakukan Klarifikasi Peran dan Tujuan:

Mendefinisikan tanggung jawab pekerjaan:

• Menjelaskan tanggung jawab pekerjaan yang penting 
• Menjelaskan cakupankewenangan orang tersebut. 
• Menjelaskan kaitan pekerjaan itu dengan misi unit 
• Menjelaskan kebijakan, peraturan, dan persyaratan penting 

Memberikan pekerjaan:

• Menjelaskan penugasan 
• Menjelaskan alasan penugasan. 
• Menjelaskan prioritas dan tenggat waktu 
• Memeriksa pemahamannya. 

Menetapkan sasaran kinerja:

• Menetapkan sasaran dutnuk aspek kinerja yang relevan. 
• Menetapkan sasaran yang jelas dan khusus 
• Menetapkan sasaran yang menantang namun realistis 
• Menetapkan sebuah tanggal target untuk pencapaian setiap sasaran. 

3. Pedoman untuk Memantau Operasi:

• Mengidentifikasi dan mengukur indikator kinerja penting
• Memantau variabel proses kunci dan juga hasilnya
• Mengukur kemajuan untuk dibandingkan dengan rencana dan anggaran
• Mengembangkan sumber informasi independen tentang kinerja
• Mengawasi operasi secara langsung jika mungkin
• Memberikan pertanyaan khusus tentang pekerjaan
• Mendorong pelaporan permasalahan dan kesalahan
• Mengadakan pertemuan tinjauan kemajuan periodik.

Perilaku Hubungan Khusus

Tiga jenis perilaku khusus yang berorientasi hubungan yang relevan bagi kepemimpinan yang efektif, meliputi:

• Memberikan dukungan 
• Mengembangkan 
• Memberikan pengakuan

1. Pedoman Memberikan Dukungan (Supporting)

Perlihatkan penerimaan dan pandangan yang positif
Bersikap sopan, penuh perhatian, tidak arogan, dan kasar.
Perlakukan setiap bawahan sebagai manusia atau individu.
Bersikap sabar dan selalu memberi bantuan ketika memberi instruksi atau penjelasan.
Berikan simpati dan dukungan yang dibutuhkan bawahan
Perlihatkan rasa percaya diri kepada seseorang ketika menghadapi tugas yang sulit
Berikan bimbingan pekerjaan ketika dibutuhkan
Selalu bersedia membantu memecahkan persoalan pribadi bawahan

2. Pedoman untuk Mengembangkan :

Pelatihan (Coaching)

• Bantu seseorang untuk menganalisis kenierjanya dengan memberikan pertanyaan atau menyarankan aspek-aspek untuk mengujinya.
• Berikan umbpan balik yang konstruktif tentang perilaku efektif dan tidak efektif yang diperlihatkan orang tersebut.
• Sarankan hal-hal tertentu yang dpaat membantu meningkatkan kinerja orang tersebut
• Perlihatkan cara yang lebih baik untu melakukan tugas atau prosedur yang rumit
• Nyatakan kepercayaan bahwa orang tersebut dapat mempelajari tugas atau prosedur yang sulit.
• Perlihatkan kepada orang tersebut tentang cara memecahkan masalah bukan hanya memberikan jawabannya.
• Berikan kesempatan untuk mempraktikkan prosedur yang sulit sebelum prosedur itu digunakan dalam pekerjaan.

3. Pedoman untuk Memberi Nasihat (Mentoring)

• Perlihatkan perhatian atas perkembangan setiap orang
• Bantu orang tersebut mengidentifikasi kekurangan ketrampilan
• Bantu orang tersebut menemukan cara untuk mendapatkan ketrampilan yang dibutuhkan
• Mendukung suatu program pelatihan yang relevan.
• Berikan kesempatan untuk pengembangan ketrampilan dalam pekerjaan.
• Berikan saran karier yang membantu
• Promosikan reputasi orang tersebut
• Jadilah teladan (model anutan)

4. Pedoman untuk Memberikan Pemgakuan (Recognizing)

• Mengakui berbagai kontribusi dan upaya
• Aktif berkontribusi untuk mendapatkan pengakuan
• Mengakui kontribusi dan upaya khusus
• Mengakui perbikan dalam kinerja
• Memberikan pengakuan secara tulus dan tepat pada waktunya
• Meenggunakan bentuk pengakuan yang sesuai dengan individu dan situasi

Sekian artikel Universitas Psikologi tentang Perspektif Prilaku Kepemimpinan atau Manajer yang Efektif. Semoga bermanfaat.